وقتی می‌گوییم لیزینگ باز، منظور این است که عملیات لیزینگ را بتوانیم در محیط‌های دیگر غیر از خود لیزینگ انجام دهیم. یعنی بتوانیم از چنل‌های مختلف برای پیشبرد این عملیات استفاده کنیم.
فرشاد صفری، فعال حوزه بانکداری باز و حوزه تحول دیجیتال، در اولین همایش ملی صنعت لیزینگ و تامین مالی که 28 بهمن ماه 1403 در محل باغ موزه بانک مرکزی برگزار شد، در پنل لیزینگ دیجیتال؛ مقدمات و ظرفیت ها گفتگویی با سخنکده متن انجام دادند:
*ما بانکداری باز داریم، آیا در صنعت لیزینگ چنین مفهومی وجود دارد؟
بگذارید فرمایشات دوستان را تکمیل کنم و بعد به سوال شما پاسخ دهم. ببینید، وقتی بحث دیجیتال مطرح می‌شود، خود واژه “دیجیتال” با مجموعه‌ای از مفاهیم در کنار خود قابل تعریف است. به‌طور خودکار نمی‌توانیم برای کلمه دیجیتال یک تعریف مشخص و جامع ارائه دهیم. حالا که وارد بحث دیجیتال می‌شویم، باید بپرسیم که وقتی ما این کلمه را می‌گوییم، به ذهن‌مان چه مفاهیمی متبادر می‌شود.
اولین مفهومی که مطرح می‌شود، بحث اکوسیستم است. دومین مفهوم، داده است. سومین، الگوریتم است و چهارمین موضوع، تجربه است. این موارد به‌طور کل، می‌توانند در قالب اینسایت‌ها یا بینش‌هایی که از این فرآیندها استخراج می‌شود، قرار گیرند.
بنابراین، می‌توان گفت که مفهوم دیجیتال یک مفهوم چترگونه است که زیرمجموعه‌هایی همچون الگوریتم‌ها، داده‌ها، ای‌پی‌آی‌ها، فرآیندها و حتی تجربه مشتری را در بر می‌گیرد. وقتی می‌گوییم “لیزینگ دیجیتال”، در واقع منظورمان این است که این صنعت تا چه اندازه از این مفاهیم استفاده کرده است. آیا این صنعت از الگوریتم‌ها، داده‌ها، ای‌پی‌آی‌ها و فرآیندهای دیجیتالی بهره می‌برد؟ وقتی که از دیجیتال صحبت می‌کنیم، باید ذهن‌مان به سمت این مفاهیم مهم برود. همان‌طور که در چند سال گذشته، وقتی صحبت از بانک دیجیتال می‌شد، گفته می‌شد که بانک دیجیتال یعنی بانکی که بر مبنای داده‌محور و الگوریتمی عمل می‌کند. این تعریف برای هر صنعت جدیدی که به سمت دیجیتال حرکت می‌کند، مشابه است.
وقتی از لیزینگ دیجیتال صحبت می‌کنیم، باید این موارد را در نظر داشته باشیم، چون صنعت لیزینگ به‌طور سنتی کار کرده است و با توجه به قوانین دست و پا گیر، به اندازه‌ای که باید، توسعه پیدا نکرده است، به ویژه در مقایسه با حوزه‌هایی مانند ای‌کامرس و دیگر صنایع مشابه. در مورد لیزینگ دیجیتال، باید سنجش‌هایی داشته باشیم که نشان دهد یک لیزینگ چقدر بر اساس این مفاهیم دیجیتال عمل می‌کند. این سنجش‌ها از موارد ساده‌ای مانند سایت تا تجربیات مختلف و دیگر ابعاد این صنعت را شامل می‌شود.
در رابطه با مفهوم لیزینگ باز. وقتی از کلمه “باز” استفاده می‌کنیم، مفهومی در پس آن است که به این معناست که بتوانیم عملیات مربوطه را در جایی غیر از محل اصلی انجام دهیم. وقتی می‌گوییم بانکداری باز یعنی انجام عملیات بانکی در جایی غیر از بانک، مثلاً در محل مشتری یا ایرپوینت. بنابراین وقتی می‌گوییم لیزینگ باز، منظور این است که عملیات لیزینگ را بتوانیم در محیط‌های دیگر غیر از خود لیزینگ انجام دهیم. یعنی بتوانیم از چنل‌های مختلف برای پیشبرد این عملیات استفاده کنیم. اما سوال این است که کی لیزینگ باز شکل می‌گیرد؟ این زمانی است که فرایندهای دیجیتال شدن را طی کرده باشد و بتواند یک تجربه دیجیتال مطمئن و منطبق با قوانین و مقرراتی که رگولاتور (مثل بانک مرکزی) مشخص کرده، ارائه دهد. در حال حاضر، ما هنوز از این نقطه فاصله داریم که عملیات لیزینگ را به‌طور کامل و در بستر دیجیتال انجام دهیم.
نکته دوم این است که بسیاری از فرایندهایی که لیزینگ‌ها در حال حاضر انجام می‌دهند، به‌ویژه در زمینه کالاهای صنعتی و نیمه‌صنعتی، مربوط به تأمین مالی و قراردادهای حقوقی است. هنوز سازوکاری برای این که دو شخصیت حقوقی بتوانند در بستر دیجیتال یا الکترونیکی یک قرارداد را منعقد کنند، نداریم. بنابراین، به نظر من تا زمانی که این مفاهیم اساسی در حوزه لیزینگ دیجیتال عملیاتی‌سازی نشوند، ما با فاصله معناداری از تحقق لیزینگ باز روبه‌رو خواهیم بود.
به نظر من، قوانین و مقررات به گونه‌ای تدوین شده‌اند که بیشتر بر اساس یک تفکر خاص شکل گرفته‌اند. این تفکر شاید ریشه در ایران دهه 80 و 90 داشته باشد، و در سطح جهانی به بحران‌های مالی سال 2008 برمی‌گردد. در آن زمان، حس بی‌اعتمادی نسبت به لیزینگ در بین مردم و رگولاتورها ایجاد شد. لیزینگ‌هایی که در دهه 80 و 90 ورشکسته شدند و مشکلاتی به‌وجود آوردند، باعث شدند که رگولاتور به‌طور جدی‌تر و سفت‌تر به این صنعت نگاه کند و قوانین سخت‌گیرانه‌تری وضع کند. هرکدام از این بازیگران که بخواهند چیزی خارج از ضوابط تعیین شده انجام دهند، مثلاً وقتی لیزینگ بخواهد تحصیلاتی را به مشتری خود ارائه دهد، باید مابه‌ازای اقساط چک دریافت کند. اگر بخواهد چک دریافت نکند و بخواهد توثیق دریافت کند، سهام بگیرد یا حتی سفته الکترونیک دریافت کند، رگولاتور می‌تواند مجوز را ابطال کند یا پرونده را به شورای انتظامی ارجاع دهد. بنابراین دست و بالش خیلی بسته است.
باید یک نگاه بالاتری به بحث تنظیم‌گری داشته باشیم، به‌ویژه در زمینه ابزارهای فناورانه و استفاده از آن‌ها در صنعت لیزینگ. البته این می‌تواند تحت نظارت رگولاتوری باشد، ولی باید ابزارهای فناورانه در این صنعت به رسمیت شناخته شوند. حالا می‌توانند به شکل فناوری نظارتی (RegTech) باشند که به رگولاتور کمک می‌کنند که این موارد را به‌خوبی مدیریت کنند.
*چرا در زمینه کاربری سایت این بخش هنوز به توسعه لازم نرسیده است؟
مسئله این است که در سایت‌ها و بر مبنای فرآیند دیجیتال شدن، می‌شود برخی کارها را انجام داد. اما وقتی مشتری به قسمتی مانند تکمیل پرونده برسد، حتی اگر UI/UX مناسب و پلتفرم فراهم شده باشد، وقتی به مرحله امضای پرونده و ارائه چک می‌رسد، مجبور است مدارک فیزیکی را تکمیل کرده و ارسال کند. این باعث می‌شود که به‌اصطلاح دیجیتال شدن هیچ معنایی نداشته باشد.
* در زمینه تحول دیجیتال، صنعت لیزینگ نیاز به چه آموزش هایی دارد؟
صفری: وقتی شما از تحول دیجیتال صحبت می‌کنید، باید بدانید که در نظام‌های ارزیابی تحول دیجیتال که از سال ۹۵ در کشور شکل گرفت و کنفرانس‌ها و همایش‌های مختلفی هم برگزار شد، ابتدا بانک‌ها وارد این عرصه شدند. به طوری که بیشترین جوایز در این زمینه به بانک‌ها تعلق گرفت. چرا که ساختارهای فناوری قوی‌تری داشتند و افراد در این حوزه پذیرش بیشتری نسبت به تغییرات و فناوری‌های نوین داشتند. به تبع همین موضوع، بانک‌ها پیشگام شدند و تا سال ۹۷ تقریباً تمام جوایز تحول دیجیتال را کسب کردند. سپس سایر صنایع مانند پتروشیمی و فولاد هم به این حوزه وارد شدند.
مسئله اصلی اینجاست که وقتی شما می‌خواهید تحول دیجیتال را در یک مجموعه پیاده‌سازی کنید، ابتدا باید ببینید که در ترند جهانی کسب‌وکارهایی که به سمت اکوسیستم، داده، الگوریتم، تجربه مشتری و فرایندهای شفاف حرکت نکردند، طی ۱۰ تا ۱۵ سال آینده حذف می‌شوند. الان که نگاه می‌کنید، بسیاری از لیزینگ‌ها در حالت “حیات نباتی” قرار دارند. یعنی به اندازه کافی در زندگی روزمره مردم نفوذ نکرده‌اند و فعالیت‌هایشان تأثیرگذار نیست. با اینکه فعالیت‌هایی دارند، اما تأثیر آنچنانی بر جامعه ندارند. به عنوان مثال، اگر بخواهید حجم لیزینگ‌ها را محاسبه کنید، حدود ۱۷ تا ۲۰ هزار میلیارد تومان از ۶۴۰۰ همت، مبلغ قابل توجهی نیست.
*این “حیات نباتی” که اشاره می‌کنید، تا چه حد ناشی از ساختار اقتصادی کشور است؟ آیا به دلیل همین ساختار، دیگر جایی برای لیزینگ‌ها باقی نمانده که بتوانند تأثیر خود را در جامعه اعمال کنند؟
مانند صنعت بیمه است. در سال ۹۸، بیمه آنلاین راه‌اندازی شد. با اینکه ساختار پیچیده‌ای مانند بیمه مرکزی، کارگزاری‌ها و نمایندگی‌ها وجود داشت، اما گروهی از افراد باهوش و جسور وارد این عرصه شدند و دیدند که مسئله مردم می‌تواند از طریق بیمه آنلاین به سادگی حل شود. در حال حاضر حدود ۵ تا ۶ درصد بیمه‌ها به صورت آنلاین صادر می‌شود که در مقایسه با معیارهای جهانی موفقیت خوبی محسوب می‌شود. در مورد لیزینگ نیز باید بگویم که اگر همین روال و نگرش ادامه یابد، تغییرات ملموسی مشاهده نخواهد شد. برای ایجاد تحول در این صنعت، لازم است که یک تغییر اساسی صورت گیرد، نقطه‌ای که بتواند مسیر کلی را دگرگون کند.
* برخی شرکت‌های لیزینگ در حال انجام تحولات دیجیتال در سطح قابل توجهی هستند چرا این اتفاق به طور کامل در همه جا پیاده‌سازی نشده است؟
دلیل اصلی این امر، مقیاس کوچک بازار است. زمانی که بازار کوچک باشد، تغییرات به کندی انجام می‌شود. به عنوان مثال، اگر گزارشی از لیزینگ رایان سایپا را مشاهده کنید، متوجه می‌شوید که در مجموع، از ۷.۵ هزار میلیارد تومان اعتبار اعطا شده در لیزینگ‌های بورسی، ۵۰ تا ۶۰ درصد این اعتبار تنها به لیزینگ رایان سایپا تعلق داشته است. در حالی که در برخی از لیزینگ‌ها، حجم اعتبارات تنها به ۱۰۰ یا ۲۰۰ میلیارد تومان می‌رسد. در مقایسه با این ارقام، در پلتفرم‌هایی مانند لنتکا، میزان اعتبار اعطایی در ماه به حدود ۲۰۰ میلیارد تومان می‌رسد. این نشان‌دهنده تفاوت اساسی در مقیاس و نحوه مدیریت و رشد این دو نوع کسب‌وکار است. به نظر من، لیزینگ‌ها نتوانسته‌اند این نیاز را در فضای خرد به خوبی شناسایی و پاسخ دهند، و همین امر باعث شده که کسب‌وکارهای جدید به سمت اعتباردهی سازمانی (B2B) گرایش پیدا کنند، در حالی که لیزینگ‌ها عمدتاً روی مشتریان خرد (B2C) تمرکز دارند.
* به عبارت دیگر، باید یک نقشه راه ارائه دهیم. هر کسی که به ذهنش می‌رسد، گام اول می‌تواند کاهش هزینه‌ها در کوتاه‌مدت باشد؟
سوال این است که این کاهش هزینه‌ها چگونه می‌تواند شکل بگیرد. در برخی موارد، ممکن است دولت با رگولاتوری خود هزینه‌ها را کاهش دهد. برای مثال، در صنعت ساخت‌وساز، هزینه‌ها را می‌توان با کاهش عوارض و مالیات‌ها پایین آورد. همین طور در اینجا هم اگر هزینه‌های مختلف به دولت پرداخت می‌شود، می‌توان با معافیت‌های مالیاتی و کاهش برخی هزینه‌ها، این مسیر را هموار کرد. یکی دیگر از مسیرها، بحث زیرساخت‌ها است؛ قوانینی باید وضع شوند یا نگرش‌هایی ایجاد شوند که سرویس‌ها و ای‌پی‌آی‌های مختلف به راحتی در دسترس لیزینگ‌ها قرار بگیرند. در بلندمدت، باید به سراغ نرم‌افزارهای تخصصی برویم که قابلیت برونسپاری ای‌پی‌آی‌ها را داشته باشند تا همه بتوانند از آن بهره‌مند شوند. این چند دیدگاه می‌تواند در مسیر رشد و تحول کمک‌کننده باشد.
* از منظر نوآوری چگونه به این نقشه راه تحول نگاه می‌کنید؟ لطفاً پیشنهادات خود را مطرح فرمایید.
من خیلی استفاده کردم از فرمایشات دوستان در بحث نقشه راه. اساساً مکانیزم‌های نقشه راه باید بر اساس یک ترسیم وضعیت موجود، وضعیت مطلوب و گذار از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب شکل بگیره. در این راستا، می‌خوام یک راه‌حل ساده و عملی رو پیشنهاد بدم. در دنیا، ما کارشناسانی داریم که در حوزه بنچ‌مارکینگ فعالیت می‌کنند، یعنی کسانی که تجربیات موفق دیگر کشورها رو بررسی می‌کنند. وقتی می‌خواهید یک لیزینگ راه‌اندازی کنید، یا یک رسانه ایجاد کنید، یا به‌طور کلی یک کسب‌وکار جدید شروع کنید، باید ابتدا نگاه کنید که نمونه‌های موفق دنیا با چه پروتکل‌ها و امکاناتی حرکت کردند.
باید همونطور که در سایر زمینه‌ها از تجربیات جهانی استفاده می‌کنیم، در صنعت لیزینگ هم از این تجربیات بهره بگیریم. با توجه به اینکه جمعیت ایران حدود ۹۰ میلیون نفر است و جمعیت جهانی حدود ۸ میلیارد، می‌توانیم از تجربیات کشورهای دیگر با ضریب قطعیت بالایی استفاده کنیم و آن‌ها را بر اساس بافت و شرایط ایران پیاده‌سازی کنیم. در ابتدا، باید ببینیم لیزینگ دیجیتال مطلوب ما چه ویژگی‌هایی دارد و مدل مطلوب لیزینگ در ایران چیست. سپس باید به این نتیجه برسیم که کدام یک از فرآیندهای لیزینگ را می‌توان به صورت الکترونیکی و دیجیتالی پیاده‌سازی کرد. در این زمینه، تجربیات موفقی در نئو بانک‌ها داشتیم. به‌عنوان مثال، می‌توانیم فرآیندهای فروش اقساطی و اجاره به شرط تملیک را الکترونیکی کنیم.
هدف این است که سرعت گردش پول را افزایش دهیم. یکی از راه‌های کاهش هزینه‌های تأمین مالی این است که بتوانیم مبادلات کوتاه‌مدت‌تری را انجام دهیم و این کار را به‌وسیله فرآیندهای دیجیتال سرعت ببخشیم. با این مدل، هم تجربه مثبت خواهیم داشت و هم می‌توانیم بهبودهایی در روند انجام معاملات و تأمین مالی داشته باشیم.
*برای تحقق این باید، پیشنهاد شما چیست؟
باید بببنیم چقدر ایده‌های نو از خود لیزینگ در حال ارائه است؟ به عنوان مثال، وقتی یک اتفاق در صنعت پرداخت می‌افتد، انجمن لنتک‌ها وارد عمل می‌شود، نامه می‌زنند و فشار می‌آورند. اما در لیزینگ، چنین تحرکاتی مشاهده نمی‌کنم. خود شرکت‌ها باید پیشنهاداتشان را ارائه دهند و بگویند این تغییرات باید انجام شود. ایجاد انجمن کافی نیست.
نظر شما چیست؟